Novacorp est né en 2013 de la conviction qu’un dirigeant n’a pas besoin d’un rapport de plus, mais de quelqu’un qui reste jusqu’à ce que ça marche.
« Nous étions tous les trois de l’autre côté de la table. Nous avons vu passer des cabinets brillants qui repartaient le jour de la restitution, en laissant le plus dur à faire à ceux qui restaient. »
Avant de fonder Novacorp, Antoine Rivière dirigeait la production d’un groupe industriel, Camille Aubert les opérations d’un réseau de quarante agences et Hélène Faure la direction des systèmes d’information d’une ETI familiale. Tous les trois ont commandé des missions de conseil. Tous les trois en sont sortis avec le même goût amer : un rapport juste, et personne pour le mettre en œuvre.
Nous avons construit l’inverse. Un associé pilote chaque mission du premier entretien à la dernière revue de résultats. Nos consultants ont tous exercé en entreprise avant de conseiller — huit ans d’expérience en moyenne. Et quand un sujet n’est pas notre terrain, nous le disons plutôt que de l’apprendre à vos frais.
Douze ans plus tard, quatre-vingt-sept pour cent de nos missions arrivent par recommandation. C’est le seul indicateur commercial que nous suivons.
Antoine Rivière, Camille Aubert et Hélène Faure quittent l’entreprise et fondent Novacorp dans un bureau de deux pièces, rue de Londres. Première mission : un fabricant de menuiseries de 90 salariés, en retard sur toutes ses livraisons.
Neuf mois chez un équipementier de 340 personnes. Le taux de service passe de 61 % à 88 %. Le client nous recommande à deux confrères : le bouche-à-oreille devient notre seul canal.
Cinq consultants, une méthode écrite, et le refus assumé des missions de moins de trois semaines. Nous formalisons le principe du forfait : plus de facturation à la journée.
Hélène Faure structure l’offre de pilotage. Nous reprenons les tableaux de bord de douze comités de direction et en tirons une conviction : dix indicateurs suffisent.
Novacorp compte quinze consultants. Nous installons le temps partagé pour les PME qui ne peuvent pas recruter un directeur des opérations.
Le cabinet a gardé sa règle d’origine : un associé au contact, du premier entretien à la dernière revue. Quatre-vingt-dix-huit pour cent des missions sont reconduites ou prolongées.
Douze ans en direction industrielle, dont six à la tête de la production d’un groupe de 1 200 personnes. Il pilote les missions de stratégie et les situations tendues.
Ex-directrice des opérations d’un réseau de quarante agences. Elle a passé sa carrière à faire tenir des organisations éclatées sur plusieurs sites.
Quinze ans en systèmes d’information, dont cinq comme directrice de la transformation d’une ETI familiale. Elle a repris trois déploiements en perdition avant de les mener à bien.
Y compris quand cela contrarie celui qui signe le devis. Un diagnostic complaisant ne sert à personne.
La restitution n’est pas la fin de la mission : c’est le milieu. Nous sommes là quand le plan rencontre la réalité.
Nous avons refusé onze missions en 2025 parce que le sujet ne le justifiait pas, ou n’était pas notre terrain.
Une mission réussie est une mission dont vos équipes tiennent les résultats seules, six mois après notre départ.
Trente minutes avec l’associé qui piloterait votre mission — pas avec un commercial. Vous verrez vite si le courant passe.